親族内承継の事例
Ｃ社
老舗の地場有力ゼネコンにおける経営者の交代と管理職の若返り
| 事業承継期間 | 事業承継を考えはじめてから社長交代までの期間・・・3年1か月 |
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| 事業承継を考え始めてから株式の承継完了までの期間・・・8年 |
| キーワード | 自社及び経営者個人の現状把握 ／ 後継者の育成方法 ／ 事業承継計画の作成 ／ 組織の再編・経営体制の立て直し |
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事業承継に取り組んだきっかけ
～財務状況改善の為の「事業改善計画書」の策定から「事業承継実現計画」をスタート～
売り上げ減少及び追加工事確保の失敗等から急激な財務内容の悪化が顕在化し、メインバンクから業績回復のための「事業改善計画書」の提出を求められたことがきっかけ。業績改善には、それまでの「ビジネスモデルの改革」が必須と判断された。「改革」を実現する為の社内慣行の見直し等を検討する中で、主要幹部の交代の時期が議論され、事業承継も検討課題となった。そのため、当時の社長（現会長）は経営幹部の若返りに合わせた「経営者の若返り」も実施することを決定した。しかし、後継者として入社していた当時の社長（現会長）の子息は、各部門の古参管理者からの信任を得られていなかった。
取り組み内容
事業承継に取り組むにあたっては、後継者（当時の会長の子息）に加え、当時の専務の子息も次期経営幹部として育成するため、その2名に対して「事業承継のスケジュール表」を作成し共有を行った。メインバンク等の承認のもと、段階的に経営業務を移管し、経営層交代の準備を行った。また、受け身的営業から積極的な開拓営業に転換することを目的として、リニューアル事業部を新設した。50代半ばの各部門責任者を、リニューアル事業部に異動させ、各部門では若手社員の中から新任の部長候補を選定した。
事業承継の流れ
金融機関からの要望もあり、「事業改善計画書」の作成に着手した。業務改善の課題として「業務習慣の改革」が浮上し、「幹部社員の若返り」が必要との認識から、実行計画にて人事異動等を行うこととした。また、当時の経営層の年齢が60代後半であったことから、経営層の交代も実施することとなった。
当時の社長（現会長）の子息である後継者に加え、当時の専務の子息を次期経営幹部として事業承継を行うことを決定した。約3年の時間を掛けて、その2名を対象とした「事業承継スケジュール表」を作成した。メインバンク等の承認も得られたため、段階的に経営業務の移管し、経営層交代の準備を始めた。 併せて、営業力の強化等を目的として「リニューアル事業部」を新設することを決定した。５０代半ばの各部門の幹部社員を新設した「リニューアル事業部」に異動させ、若手社員の中から新任部長候補を選定する方針とした。これは、部門の幹部社員と次期経営層が、同世代になるよう配慮するためである。
経営トップとしての代表取締役の交代
正式に社長を交代し、次の取り組みを実行した。
●50代後半の社員4名を異動してリニューアル事業部を発足させた。
●新規に外部社員を中途採用する等、営業部の充実を図った。
●会計システムを導入した。
●業務改善を実行するにあたり、ＰＤＣＡサイクルを繰り返した。
※PDCA＝Plan(計画)→Do(実行)→Check(評価)→Act(改善)。
社長交代後の4年間、様々な試行錯誤を経た結果として、営業力の強化が達成され、リニューアル事業部も積極的な活動から利益を確保できるようになり、全社としては売上高20億、営業利益1億を実現できた。
今後の課題展望-株式の経営者への集中
現在、会社の株式は、前経営層（2名）と現経営層（2名）の計4名で、各25％で均等に所有している。しかし、中小企業の場合、意思決定と責任及び連帯保証等の観点から、代表取締役が２／3以上を所有するのがベターとされている。後日のトラブル防止の点からも早急な株式の集中化の実現が必要である。
事例における事業承継のポイント
（１）事業承継と同時に「事業改善計画」の実行により業績の回復
（２）経営層の若返りに合わせた「各部門管理者の若返りの実現」
（３）時代の変化にあわせ「営業力強化（受身⇒開拓へ）」及び「新規事業（リニューアル事業）への取組」、「管理会計システムの導入」により業績の確保
これから事業承継に取り組む方へのメッセージ
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企業プロフィール
| 企業名 | Ｃ社 |
|---|---|
| 住所 | - |
| 代表者名 | - |
| 資本金 | - |
| 売上高 | 20億 |
| 従業員数 | 30人 |
| 業種 | 総合建設業（土木、建築、リニューアル） |
| 備考 | - |
